V posledním období zhruba dvou let došlo poměrně k razantním změnám v pivovarském odvětví a souvisejících dodavatelsko odběratelských vztazích. To způsobilo, že se pivovar po letech relativní stability a prosperity ocitl v poměrně komplikované situaci.

Lze s velkou pravděpodobností předpokládat , že pivovar bude v nadcházejících několika letech procházet velice složitou obchodní i hospodářskou situací, troufám si říci jedním z nejproblematičtějších v období jeho více než 136leté existence.

Pivovarský průmysl

Pivovarské prostředí je charakterizováno jako vysoce konkurenční, s výrazným nadbytkem výrobních kapacit a s jedním dominantním subjektem na trhu. Velké tuzemské společnosti s významnějším podílem na trhu jsou dnes vesměs ve vlastnictví největších nadnárodních pivovarských společností s ohromným zázemím a podporou mateřských společností. Ekonomickou efektivitu odvětví ovlivňuje obchodní politika lídra trhu, především nastavením jeho cenové politiky a dále množstvím prostředků směřovaných do podpory prodeje. Vedle toho dochází k dalšímu posilování postavení nadnárodních pivovarských společností, zejména akvizicemi do konkurenčních pivovarů a dochází k poměrně rychlé konsolidaci odvětví. Především pak na tuzemském trhu zvyšující se aktivita jednoho z nejsilnějších mezinárodních hráčů pivovarského průmyslu, společnosti Heineken, zvyšuje do určité míry nejistotu v očekávání budoucího vývoje hlavně u menších pivovarů. Jeho akvizice do Pivovaru Krušovice a severočeské skupiny pivovarů Union Drinks zřejmě nebudou jeho posledními kroky v tomto směru. Dá se usuzovat, dle jeho počínání na jiných zahraničních trzích a jeho podnikatelské filozofii, že se nespokojí s pozicí čísla 3 na trhu a bude se snažit v průběhu krátkého období dalšími akvizicemi zvětšit svůj podíl na trhu. Pokud tohoto cíle dosáhne, pak bude trh významně ovlivňován z hlediska fungování dvěma dominantními subjekty (vše ostatní nebude z hlediska funkčnosti trhu podstatné) a lze se jen dohadovat jakým způsobem se bude trh dále vyvíjet a jaký to bude mít vliv na zbylé malé soutěžící pivovary na trhu.

V posledním období lze sledovat na trhu zajímavý jev, a tím je vytváření se skupiny menších nezávislých pivovarských subjektů, ve které participují relativně obchodně i ekonomicky silné pivovary. Pravděpodobně i z deklarovaných prohlášení je to z důvodů určitých obav z vývoje koncentrace v odvětví, posílení pozic obchodní spoluprací ve větším celku a využití synergických efektů podobné skupiny.

Obchodní situace

Obdobné globalizační trendy jaké probíhají ve výrobním pivovarském odvětví lze pozorovat i v obchodních sítích. Stále větší úspěšnosti diskontních typů prodejů čelí tradiční typy supermarketů a hypermarketů remodelingem dosavadních prodejů, přeskupováním, tlakem na zvýšenou efektivitu a hlavně dochází k pohlcování méně úspěšných subjektů na trhu a dalšímu posilování pozic největších hráčů. Tato situace vytváří velké napětí na trhu a ohromný tlak v rámci dodavatelsko odběratelského řetězce. Samozřejmě nejvíce touto situací trpí především subjekty s méně významným, či mizivým podílem na trhu. Tlak na dodavatelské marže je rok od roku větší a v mnoha případech začíná být především pro malé firmy problém udržet některé prodeje v ekonomicky aktivní rovině. Kvalita produkce bez dostatečně profilované značky a významné finanční podpory prodeje dnes již nestačí k udržení podílu na trhu a především výrobci, kteří se v uplynulém období zaměřili na levnou produkci a dodávky privátních značek řetězců, začínají mít velké problémy s udržením se na trhu. Tato situace v off trade sektoru stojí pivovar v průměru cca 2,5 procenta úbytku trhu a dále cca 2-3 procenta snížení obchodních marží ročně.

V on trade segmentu trvá nepříznivý vývoj několik posledních let. Trh je více méně rozdělen a probíhá nelítostný souboj o každou, dnes již i malou, gastro provozovnu. Boj o gastro trh navíc probíhá ne zcela rovnou podnikatelskou soutěží na trhu, ale systém je deformován různými formami přeplácení jednotlivých provozovatelů gastro zařízení ze strany pivovarských subjektů. Navrch samozřejmě mají společnosti, které pro tyto účely disponují s dostatečnými zdroji a postupně tak krok za krokem ukrajují podíl na gastro segmentu slabším subjektům na trhu. Jeden z mála dřívějších prvků obrany, lokální patriotismus pod tíhou peněz a masivních reklamních kampaní zvolna slábne a zejména mladší generace je výrazně ovlivňována především televizní reklamou. Díky nutné „investiční“ podpoře se také výrazně snižuje oproti minulosti efektivita on trade segmentu trhu. Roční pokles odbytu v on trade sektoru na tuzemském trhu v posledních letech činil okolo pěti procent a pivovar Náchod zatím nenašel cesty jak tomuto poklesu čelit.

Export je jedním z potenciálních kanálů jak sanovat pozvolný propad tuzemského obchodu. Je však nutné si uvědomit, že obdobná situace jako je u nás je i v celé Evropě tzn. přebytek výrobních kapacit a pozvolný pokles trhu s pivem (v Německu je předpověď pro tento rok pokles 4 procenta). Projevuje se to přetlakem piva v nabídce na trhu a samozřejmě jej provází cenový pád a výnosnost obchodu. Situaci navíc umocňuje poměrně dramatické posilovaní koruny v posledním období (až o 25 procent za rok). A tak namísto v minulosti určitého zlepšování výnosových marží tuzemského obchodu se export v některých případech stává spíše určitou přítěží. Pro obchodování mimo kontinent je pivo problematická komodita z hlediska dopravních nákladů, nese sebou zvýšené náklady na budování prémiové značky a není to cesta malých společnosti, pokud nemají v daném regionu strategického silného partnera. Do loňského roku se pivovaru vcelku dařilo nahrazovat propad tuzemského trhu právě nárůstem exportu (nyní již 20 procent z celkového odbytu). Bohužel situace s posilováním koruny tuto cestu výrazně zkomplikovala a spíše se jeví, že pokud trend posilování Kč bude dále pokračovat začne pivovar zvažovat u některých, i dlouhodobých kontraktů, jejich další pokračování z hlediska efektivity.

Dodavatelé

Globalizace se nevyhnula ani dodavatelskému řetězci, především pak u energií a materiálů. Výroba klíčové suroviny, tuzemského sladu, je u nezávislých subjektů (nepivovarských sladoven) z velké části koncentrována do rukou jednoho výrobce (83 procent), který výrazně svoji obchodní politikou ovlivňuje dění na trhu s touto komoditou. Cena právě této suroviny zkomplikovala finanční situaci pivovaru v konci loňského roku, kdy došlo k nárůstu o více než 70 procent. V kombinaci s pohybem cen ostatních surovin a energií to obnáší meziroční nárůst na nákladech cca osm procent, které lze jen těžko jednorázově nahradit nárůstem tržeb, či vnitřními úsporami. Zatím se bohužel nedá očekávat ani návrat k původní úrovni cen sladů (vlivů na cenu je víc a jsou globálního charakteru), ale spíše lze vzhledem k vývoji očekávat další i když snad už pozvolnější nárůst.

Vývoj pivovaru

Ze současných znalostí trhu a vývoje cen lze pro další období předpovědět zhruba čtyři základní cesty vývoje situace v pivovaru do budoucnosti. Všechny tyto varianty vychází z nějakých předpokladů a samozřejmě je možná případná i jejich kombinace. Je nutné si uvědomit, že ve všech variantách je zmiňován provoz a vlastnictví Hotelu U Beránka (resp. přístavby), ale to není podstatou problému. Jádro je v uzavírajících se nůžkách mezi náklady (viz. zmíněný skokový posun u klíčové komodity) a reálně možnými dosaženými výnosy z provozu pivovaru, problém hotelu jen celou věc urychluje v horizontu relativně krátkého časového období. Z hlediska dlouhodobého vývoje lze v určité fázi asi předpokládat nárůst zájmu a výnosnosti tradiční konzervativní produkce popřípadě speciálních piv související s vývojem životní úrovně a pokračující globalizace. Problém je, že si dnes nikdo netroufne odhadnout časový horizont a význam těchto dopadů na profitabilitu. Jedno je ale asi poměrně jednoznačné a to, že toto období bude spíše delší (cca 10-15 let) a je nutné právě nadcházející roky nějakým způsobem nejen doslova přežít, ale využít jej právě k budování potenciálu pro budoucnost (budování značky a trhů). To se ale nedá dost dobře dělat bez dostatečného finančního zázemí a stability společnosti.

Ve všech variantách je navíc nutno kalkulovat jako poměrně velké riziko případnou havárii strojního zařízení většího rozsahu (lahvárenská linka) a nutnosti rychlého a finančně náročného (v řádech i desítek mil. Kč) řešení, pivovar v současné době nemá akumulovány zdroje na podobný typ investice, díky úhradám ztrát vytvořených v letech 1997-1998

I. Pokračování dosavadního stavu

Při stávajícím držení a provozování Hotelu U Beránka dojde poměrně rychle ke komplikacím v peněžním toku (vlastně již reálná situace), které mohou vést v určitém poměrně krátkém časovém horizontu ke finančnímu kolapsu. Pokud by se měl pivovar vydat touto cestou nutně na ni musí reagovat níže zmíněnou variantou č. II., ale s tím, že problém provozování hotelu celou situaci urychlí. Asi nejhorší možná varianta bez dostatečné perspektivy.

II. Cesta redukce nákladů

Jedno z potenciálních řešení, které by snad vedlo k přežití pivovaru v delším horizontu má však několik základních předpokladů. Znamená to minimalizovat veškeré možné náklady (obchodní činnost, údržba,…) tak, aby se podařilo zachovat pokud možno vyrovnaný peněžní tok. Varianta předpokládá jako samozřejmost zbavení se břemene provozování hotelu.

mínusy:

-rychlé snížení objemu odbytu přechodem na pivovar vysloveně regionálního charakteru (cca 50 – 60.000 tis. hl)

-v určitém časovém horizontu redukce stavu personálu v řádech spíše desítek procent, snížení kvality personálu

-redukce nákladů na údržbu a snížení kvality technického stavu zařízení a následně i kvality produkce, v dlouhodobém horizontu pak zvýšené náklady na investiční činnost

plusy:

-zachování nezávislosti

III. Odtížení od břemene hotelu

Varianta předpokládá odprodej Ubytovacího zařízení U Beránka (majiteli Městu Náchod) a zbavení se provozování hotelu. Tato varianta je řešením na určité období k překlenutí finančních problému resp. svým způsobem odkladu budoucích objektivních potíží. Pivovaru se v počáteční fázi finančně uleví a část prostředků z výnosu případného prodeje a splacení závazků z úvěru může posloužit k jednorázové podpoře prodeje. Objem takovýchto prostředků je však vzhledem k vývoji trhu a potřebám pivovaru z dlouhodobého pohledu nedostatečný a je otázka, zda by to nebylo spíše plýtváním bez dlouhodobějšího efektu.

mínusy:

-nedostatečné množství k razantnější podpoře obchodní činnosti, po čase návrat k postupné redukci domácího trhu

-postupný propad do ztrát, pokles výkonnosti s následné finanční problémy

plusy:

-bezprostřední oddálení problémů v peněžním toku

-zachování nezávislosti

-objem prostředků z výnosu prodeje (po vypořádání závazků), které bude možné použít k obchodní podpoře

-soustředění se pouze na vlastní činnosti související s pivovarským sektorem

-omezená podpora obchodní činnosti

IV.Posílení finanční síly společnosti

Varianta A

Varianta předpokládá odprodej Ubytovacího zařízení U Beránka a zbavení se provozování hotelu stejně jako v předcházejícím případě a dále investování finančních prostředků do společnosti pro dlouhodobý rozvoje obchodní činnosti (budování značky, podpora gastro sektoru,…) ze strany majitele.. Je nutné si uvědomit, že v případě podpory obchodní činnosti se jedná o poměrně dost velkou částku, která pokud takováto cesta má mít smysl musí být v řádech spíše desítek mil. Kč (vychází se z aktuálních znalostí situace na trhu). Samozřejmě je tato cesta dosti riziková vzhledem k dynamickému rozvoji trhu. Vzhledem k určitým omezením spojených s podnikáním pod veřejnoprávním subjektem jakým právě město je, má tato cesta do určité míry trochu svazující charakter a je určitě náročnější na celkový objem finanční podpory. Dále tato varianta neřeší příslušnost k větší pivovarské skupině na trhu se všemi synergickými pozitivy (vyjednávací síla). U veřejnoprávního subjektu navíc hrozí problém komunikace na veřejnost (vložení prostředků do společnosti vers. ztrátové hospodaření)

mínusy:

-velký objem finačních prostředků v řádu několika desítek miliónů do obchodní podpory

-vysoké riziko z hlediska návratnosti prostředků

-odčerpání (odčerpávání) značných prostředků z rozpočtu města

-problematická komunikace dlouhodobějších ztrát vně společnosti

plusy:

-dlouhodobé budování značky na trhu s budoucností pro pivovar

-stabilní finanční zázemí

-zachování nezávislosti

-zachování kontroly ze strany města

Varianta B

Varianta předpokládá aktuálně diskutovaný prodej strategickému partnerovi. V této variantě je předpoklad odprodeje Ubytovacího zařízení U Beránka a zbavení se provozování hotelu tak, že město ze získaných prostředků prodeje akcií společnosti odkoupí část podniku.

mínusy:

-v případě odprodeje ztráta nezávislosti a ztráta možnosti jakékoli další kontroly vývoje společnosti, účast v orgánech společnosti má pouze hodnotu toku informací

-riziko pohlcení společnosti velkým subjektem a ztráta nezávislosti

plusy:

-dlouhodobé budování značky a trhu s budoucností pro pivovar

-stabilní finanční zázemí

-synergie z příslušnosti k velké pivovarské skupině

-zisk prostředků pro město.

Zdroj: Náchodský deník.cz | Autor: Josef Hlavatý, generální ředitel Pivovaru Náchod